Ochnik, Kross, Oknoplast, Trefl, W.P.I.P., Graal, LPP, Mokate, Dr Irena Eris – kto z zarządzających firmami w Polsce nie chciałby zajrzeć za kulisy ich pracy? A to tylko wybrane przykłady polskich firm rodzinnych, które szeroko otworzyły swoje drzwi i wraz z Instytutem Biznesu Rodzinnego współtworzą program managerski dla wąskiej i wyjątkowej grupy odbiorców – osób, które mają zapewnić trwanie firmie rodzinnej przez kolejne pokolenie. Firmy rodzinne w Polsce obecnie są u progu pierwszej wielkiej fali sukcesji. Jak sukcesor może rozwijać swoje kompetencje i budować ścieżkę kariery w firmie rodzinnej?
Firmy rodzinne w Polsce stanowią aż 36% ogólnej liczby przedsiębiorstw. Szacuje się, że to właśnie przedsiębiorstwa rodzinne wytwarzają około 18% polskiego PKB. To także często najwięksi pracodawcy w regionach – tacy, którzy od lat zapewniają pracę lokalnej społeczności. Pozostając w kręgu liczb i badań – sukcesję, czyli proces przekazania władzy, wiedzy, własności, wartości i wizji firmy młodszemu pokoleniu – przetrwa jedynie 30% biznesów rodzinnych.
Perspektywa założycieli firm rodzinnych jest zazwyczaj jasna – chcą przekazać swój biznes dzieciom, zależy im na trwaniu firmy i jej dalszym rozwoju. Natomiast perspektywa przyszłych sukcesorów, synów i córek nie jest już taka oczywista. Jedynie nieco ponad 8% badanych potencjalnych sukcesorów deklaruje swoje zainteresowanie przejęciem firmy od rodziców.
Raport z badania „Barometr sukcesyjny i prognozowanie ścieżki kariery dzieci z firm rodzinnych” jasno pokazuje, że dzieci z firm rodzinnych, myśląc o swojej przyszłości, stawiają bardziej na niezależność, aniżeli na bezpośrednie przejęcie firm. Chęć zostania następcą zaraz po studiach zadeklarowało 7,2% badanych. Po upływie 5 lat od ukończenia studiów jest ich mniej – już 6,3%. Co ciekawe, w porównaniu do innych badanych krajów, spadek ten jest charakterystyczny jedynie dla naszego kraju.
Dlaczego tylko 30% firm rodzinnych może przejść sukcesję z sukcesem?
Przyczyn takiego stanu rzeczy można upatrywać w nałożeniu się dwóch czynników. Pierwszy z nich został przytoczony powyżej – potencjalni sukcesorzy, wychowujący się w rodzinach, które prowadziły własne biznesy, z różnych względów nie chcą ich przejmować w kontekście zarządczym.
Często mają własne pomysły na rozwój w innych branżach aniżeli ta, w obrębie której prowadzony jest rodzinny interes. Czasami w grę wchodzą też wspomnienia dzieciństwa czy okresu dorastania w latach 90., które zbiegło się z intensywnym rozwojem firmy rodzinnej. A ten obraz nie zawsze może być pozytywny – skojarzenia ze stresem, rzadkim pobytem rodziców w domu, zupełnym brakiem rozgraniczenia między życiem zawodowym a domowym.
Ten czynnik swoistej niechęci do przejęcia firmy spotyka się z bardzo późnym planowaniem procesu sukcesji przez właścicieli – rodziców. Instytut Biznesu Rodzinnego, centrum wiedzy i usług dla firm rodzinnych wskazuje, że prawidłowy proces sukcesji powinien trwać od 7 do 10 lat! Mamy zatem do czynienia z niskim stopniem ogólnej gotowości do sukcesji, co tym razem wcale nie stanowi specyfiki Polski. Sytuacja jest bardzo podobna w innych europejskich krajach.
Rozterki młodego sukcesora
Potencjalnym sukcesorom trudno jest podjąć jednoznaczną decyzję, że chcą przejąć firmę po rodzicach. Nawet jeśli już od wielu lat pracują w strukturach rodzinnej firmy, brakuje im albo pewności siebie, albo nie czują się dość kompetentni, aby wyjść z cienia rodziców. Zarówno w Polsce, jak i wielu innych badanych krajach, dominuje model, w którym to ojciec rodziny jest w firmie liderem i jej głównym udziałowcem. Obawy o to, czy ja jako następczyni, następca podołam zadaniu przejęcia schedy po silnych osobowościach, są więc naturalne.
Warto zdać sobie sprawę z tego, że z podobnymi wątpliwościami i wyzwaniami mierzą się teraz w Polsce setki potencjalnych sukcesorek i sukcesorów. Specyfika firm rodzinnych jako przedsiębiorstw wymaga szczególnego podejścia. Istotne jest również to, że firmy rodzinne w Polsce to nie tylko małe i średnie biznesy działające lokalnie – to również firmy zatrudniające tysiące pracowników i działające międzynarodowo. A jednocześnie nadal pozostające w rękach rodziny. Skąd zatem czerpać wiedzę? Jak przygotować się do roli sukcesora? Jak zdobyć tak unikalne doświadczenie?
Oczywiście podstawą może być wiedza ogólna, którą można otrzymać w ramach studiów, studiów podyplomowych, kursów i szkoleń z zakresu zarządzania, finansów i innych. Niestety nawet jeśli kontekst pracy w firmach rodzinnych będzie na nich poruszony, będzie to raczej jednorazowy case study, ciekawostka, aniżeli kompleksowa wiedza.
Przyszli sukcesorzy, aby rozwinąć swoje kompetencje do zarządzania firmami rodzinnymi potrzebują wiedzy, podejścia i know how z obszaru działalności firm rodzinnych w Polsce i z myślą dokładnie o nich. Dodatkowo warto poznać osoby, które są w podobnej sytuacji, znają realia funkcjonowania w rodzinach biznesowych i borykają się z podobnymi wątpliwościami.
Tygrysy polskich biznesów rodzinnych dzielą się doświadczeniem
Już w czasach starożytnych Konfucjusz nauczał „Powiedz mi, a zapomnę, pokaż mi, a zapamiętam, pozwól mi zrobić, a zrozumiem”. Kontynuując ten tok myślenia, warto zauważyć, że bardzo ważnym elementem zdaje się być prawdziwe i umiejętne wprowadzenie w tajniki biznesu. Wielkiego mistrza, w tym przypadku jednego z rodziców oraz jego adepta, czyli dziecka a często dorosłego z rodziny biznesowej, łączy niezwykła więź, krwi, nazwiska, tajnej wiedzy.
Właśnie kiedy mówimy o firmach rodzinnych, które chcą przetrwać w rękach rodziny przez kolejne pokolenia, warto zdać się na wiedzę i doświadczenie najlepszych, tych, którzy z sukcesem prowadzą rodzime biznesy. Czym jest sukces w firmach rodzinnych? W Instytucie Biznesu Rodzinnego mówi się o przejściu do kolejnego pokolenia, ale także o prowadzeniu firmy w taki sposób, aby utrzymać schedę a nawet ją pomnażać i przekazać w takim samym stanie lub lepszym kolejnemu pokoleniu.
Stąd pomysł, aby w rolę mentorów wcielili się właściciele i osoby zarządzające najbardziej znanymi polskimi firmami rodzinnymi? Mentorzy, którzy od ponad 30 lat prowadzą firmy niejednokrotnie z sukcesem także na rynkach międzynarodowych, dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem. To formuła unikatowa, gdyż łączy specyfikę biznesu rodzinnego i popartą wieloletnimi sukcesami wiedzę zarządczą. Absolwenci praktyki in vivo korzystają z nabytych umiejętności i doświadczeń przenosząc sprawdzone rozwiązania do swoich rodzimych firm.
Na warsztatach, które odbywały się w firmie Ochnik, zajmowaliśmy się problematyką eksportu. Omawiając konkretny problem, który wystąpił w tej firmie, wpadłam na pomysł rozwiązania, które mogłam niemalże od razu wdrożyć w mojej firmie rodzinnej – wspomina Karolina Olejniczak, która wraz z ojcem zarządza Pałucką Drukarnią Opakowań.
Zawód: syn/córka właściciela firmy rodzinnej. Czy tylko?
Aby ustrzec się przed etykietką syn / córka właściciela, młodzi ludzie muszą sami budować swój autorytet wśród pracowników, którzy niejednokrotnie byli zatrudnieni właśnie przez ich rodziców. Nie jest to proste, z kilku względów. Jednym z kluczowych są różnice pokoleniowe między sukcesorami a starszymi pracownikami oraz mierzenie się z legendą rodzica – założyciela przedsiębiorstwa.
Wśród dzieci z rodzin biznesowych, tych, które chcą pracować w firmach rodzinnych niezwykle ważne jest zaplanowanie kariery. Plan kariery powinien być szyty na miarę, tak by uwzględniać rozwój indywidualnych kompetencji i talentów, jednocześnie pozostając też w optyce family business. Daje to możliwość z jednej strony rozwoju indywidualnych predyspozycji sukcesora, a z drugiej rozwijania wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym, które znacząco różni się od firmy nierodzinnej.
Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego i Mentor Akademii Sukcesora dr Adrianna Lewandowska podkreśla: „Wychowanie sukcesorów okazuje się elementem niezwykle istotnym w procesie przeprowadzania przedsiębiorstwa przez z zmianę pokoleniową. Z przyjściem dziecka na świat sukcesja zyskuje dodatkowy wymiar, a jest nim przyszły stosunek nowo narodzonego członka rodziny do przedsiębiorstwa. Odpowiednie zaplanowanie i przygotowanie młodych sukcesorów do czekającej ich w przyszłości roli może pomóc uniknąć konfliktów i spięć wynikających z ich braku gotowości do przejęcia firmy”.
Warto już od najmłodszych lat przygotowywać dzieci do tego, co za ileś lat może stać się nie tylko ich codziennością i rzeczywistością, ale przy odrobinie szczęścia i pracy – także wielką miłością i pasją. A to, w połączeniu z wartościami rodziny, odpowiednimi kompetencjami, wytrwałością, pokorą, pracowitością oraz dobrą wolą sukcesorów z pewnością jest wspaniałym początkiem do zbudowania wielopokoleniowego rodzinnego dziedzictwa, przynoszącego radość nie tylko klientom, pracownikom czy interesariuszom, ale przede wszystkim całej rodzinie właścicielskiej.
Czy w firmie rodzinnej można budować swoją ścieżkę kariery?
Kariera w firmie rodzinnej jest możliwa. Zachodnie przykłady firm rodzinnych pokazują, że ścieżkę tę można dokładnie zaplanować. Młodzi zadeklarowani na pracę w firmie rodzinnej ludzie niejednokrotnie dostają cały szereg punktów i wymogów do spełnienia… zanim wejdą do firmy rodzinnej. Na liście oczekiwań są m.in. studia o charakterze biznesowym, staże i praktyki w innych (najlepiej) firmach rodzinnych, ugruntowana pozycja, umiejętności i wiedza poza firmą rodzinną. Tak, by w przyszłości ten kapitał wykorzystać w firmie rodzinnej. Ważne by przeszedł przez wszystkie stopnie wtajemniczenia. Od najniższego stanowiska do najwyższego. Praca u podstaw pomoże w zdobyciu wiedzy niezbędnej do zarzadzania przedsiębiorstwem w całości.
Projektując Akademię Sukcesora wiedziałam, że tworzymy coś wyjątkowego - stwierdza autorka programu i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Adrianna Lewandowska.
- Jako wykładowca licznych uczelni nie spotkałam programów edukacyjnych, które dedykowane by były wyłącznie potrzebom tych, którzy mają przed sobą ogromnie trudne wzywanie; podejmują się zarzadzania biznesami założonymi przez członków ich rodziny. To ogromnie trudne wyzwanie zarządcze, ale i emocjonalne. Dlatego cały program opiera się na zbieraniu doświadczeń, które młodych ludzi mają przygotować, nie tylko merytorycznie ale i psychologicznie. Nadto widzimy, jak wiele głębokich relacji powstaje między uczestnikami programu, a to daje nadzieje, że w tych wyzwaniach nie pozostaną już nigdy sami - dodaje Adrianna Lewandowska.
Synem i córką można się urodzić, ale sukcesorem trzeba zostać – autorytetu się przecież nie dziedziczy. Jak zatem go zbudować? Odpowiedzią jest właśnie profesjonalizacja, ale taka, która jest ukierunkowana na zarządzanie biznesem rodzinnym, zdobywanie wiedzy i kompetencji wyspecjalizowanych dokładnie w tym kierunku.
„Poligon doświadczalny, który pod okiem ekspertów można bezpiecznie przejść i dzięki któremu można przygotować się do przejęcia firmy rodzinnej” – tak z kolei swój udział w Akademii Sukcesora podsumował Mateusz Kaszuba, wiceprezes firmy Jamalex. I co nie mniej ważne – jest to „poligon” sprawdzony, gdyż wraz z końcem roku rusza kolejna już VI edycja programu.
Instytut Biznesu Rodzinnego
Instytut Biznesu Rodzinnego to centrum wiedzy i usług dla Firm Rodzinnych w Polsce i za granicą. Wiodącą misją działań Instytutu jest profesjonalizacja polskich przedsiębiorstw rodzinnych poprzez doradztwo w zakresie procesu sukcesji, strategii międzypokoleniowych i Konstytucji Firm Rodzinnych, szerzenie wiedzy, dobrych praktyk, prowadzenie i publikowanie wyników badań naukowych oraz wymiana doświadczeń krajowych i zagranicznych.
Każdego roku Instytut organizuje szereg wydarzeń́ dedykowanych firmom rodzinnym, które zawsze są unikatową platformą wymiany doświadczeń́ i okazją do nawiązania bezcennych relacji biznesowych.
